Rita Rossa, risanamento e sviluppo unica sfida: 4 obiettivi strategici per la città

Alessandria: aggiornamento del programma di mandato del Sindaco Maria Rita Rossa. Aggiornamento del programma di mandato (Testo approvato dal Consiglio Comunale il 06.08.2015).

Premessa

Con l’approvazione del Bilancio Stabilmente Riequilibrato si sono poste le prime condizioni per affrontare con più forza la messa a punto di politiche di governo che affianchino all’azione di risanamento finanziario, ancora in corso, la promozione di azioni positive per la ripresa della città.

Il risanamento finanziario del Comune di Alessandria è stato vissuto e dovrà ancor di più caratterizzarsi in futuro come una opportunità d’innovazione e dovrà essere accompagnato da tenaci e sistemiche politiche d’investimento, pubblico e privato, che possano permettere d’invertire il declino economico e occupazionale per dare nuove prospettive ai giovani ed elementi di maggiore sicurezza per gli occupati; per ridare opportunità alle nostre imprese e prospettive di attività per l’importante rete di professionisti che caratterizza la nostra città.

Più che di “opportunità d’innovazione”, per altro, bisognerebbe parlare di “indispensabilità d’innovazione”.

A prescindere dalla condizione di dissesto in cui versa il Comune di Alessandria, infatti, nel tempo abbiamo assistito ad una costante crescita quantitativa delle prestazioni a qualunque titolo fornite dal Comune, impegnato ad affrontare l’aumento delle richieste d’intervento formulate nei suoi confronti, senza, per altro, abbandonare gli ambiti d’intervento precedentemente (e in qualche modo) soddisfatti, prendendo spunto anche dal passato che ha visto Alessandria protagonista di passaggi connessi anche

alla storia della Sinistra nel nostro Paese:

• il 25 luglio 1899 diventò la prima città italiana capoluogo di provincia ad essere governata da una Giunta a maggioranza socialista, con Sindaco Paolo Sacco;
• ha rappresentato un riferimento nella nostra Regione per la costruzione negli anni Settanta di un modello di welfare locale all’ora all’avanguardia;
• ha aperto già dal secondo dopoguerra una stagione straordinaria di partecipazione così come rappresen-tata prima dall’esperienza delle consulte popolari, poi dei consigli di quartiere e delle circoscrizioni;
• è stata all’avanguardia nella battaglia per la realizzazione della nuova Università “A. Avogadro”.

Per altro verso, non si possono dimenticare le trasformazioni che si sono riverberate anche nel nostro ambito di governo locale a cominciare — soprattutto a far data dagli stessi anni Settanta — dalla nascita delle Regioni, con il conseguente avvio della prima fase di produzione legislativa regionale, per proseguire con la riforma del sistema socio-assistenziale, con la stagione delle municipalizzazioni, con i nuovi poteri in materia di pianificazione e governo del territorio.

Tuttavia, ben prima dei vincoli di bilancio imposti soprattutto dal dissesto e dalle ultime manovre finanziarie, questo meccanismo iniziò ad evidenziare una serie di criticità, connesse in particolare alla transizione da un modello di acquisizione delle risorse finanziarie, prima basato sui trasfe-rimenti dallo Stato, ad un modello che vede gli Enti locali (soprattutto i Comuni) impegnati ad alimentare il complesso dei loro interventi quasi esclusivamente attraverso le risorse acquisite con il sistema della fiscalità locale e con le entrate da tariffe.

E’ esperienza comune come questo percorso abbia aggiunto una variabile al modello: l’aumento di prestazioni doveva accompagnarsi prima ad una tendenziale invarianza, oggi ad una contrazione delle risorse finanziarie disponibili.

Questo nuovo fattore ha contribuito a determinare di per sé significativi inter-venti di razionalizzazione organizzativa e gestionale, tesi ad accrescere i livelli di efficienza del sistema erogativo soprattutto attraverso la crescita dei suoi livelli di produttività.

Per altro, il livello di criticità del modello cresce  se  nello  schema  concettuale  di riferimento s’introduce l’attenzione verso le prestazioni attese, cioè verso quell’insieme di bisogni e aspettative che non hanno ancora trovato risposte nel quadro dei servizi e interventi attuati dal Comune.

Ecco, allora, che questo insieme di fattori determina la crisi del modello incrementale.

Esso si caratterizza attraverso alcuni sintomi piuttosto evidenti nella concreta esperienza quotidiana e che, per il Comune di Alessandria, hanno assunto connotati parossistici.

Pesante contrazione delle prestazioni erogate.

Va da sé come l’emergenza finanziaria abbia determinato una tale stretta delle risorse disponibili, da comprimere le possibilità concrete d'intervento sia negli ambiti tradizionali dei servizi alla persona e dei servizi al territorio, sia di quelli più innovativi connessi alle politiche di sostegno allo sviluppo.

Progressivo irrigidimento delle strutture erogative e delle scelte relative all’allocazione delle risorse. 

Si tratta di un ben noto fenomeno attraverso il quale un servizio, un’attività o un intervento vengono di anno in anno reiterati perché sono state consolidate le relative strutture erogative o perché non sussistono le condizioni relazionali affinché vengano privati i soggetti di riferimento dei benefici derivanti da quello specifico intervento. La conseguenza inevitabile di questo fattore (molto evidente all’avvio delle politiche per costruire il riequilibrio di bilancio) è stata la tendenziale ipertrofia delle strutture erogative (siano esse interne o frutto di processi di esternalizzazione che abbiano visto l’ente in funzioni proprietarie) e la progressiva rigidità del bilancio.

Progressiva riduzione degli ambiti di decisione degli organi

è una conseguenza direttamente connessa al secondo fattore, valida anche per gli enti che non abbiano dichiarato dissesto. La natura incrementale delle prestazioni erogate determina inevitabilmente il progressivo assottigliamento delle disponibilità reali di decisione da parte degli organi di governo, relativamente all’allocazione delle risorse e, quindi una sostanziale possibilità marginale d’inter-vento programmatico.

Inerzia nei confronti del cambiamento

è inevitabile (ed una delle conseguenze più negative) come i fattori di rigidità sopra evidenziati determinino una sostanziale inerzia nei confronti del cambiamento e dei processi d’innovazione, causando (a livello di strutture organizzative) o nei processi relazionali (interni all’ente e tra l’ente e l’ambiente esterno) strutture consolidate che tendono a riprodurre se stesse, a prescindere dal quadro di priorità rilevabile.

Squilibrio nella destinazione delle risorse (rispetto ai livelli di protezione)

Quando il fattore precedente riguarda i bisogni delle persone, appare evidente come si possano essere determinati, nel tempo, squilibri tra le risposte fornite positivamente e quelle non fornite (o fornite solo parzial-mente) alle necessità rilevate, con conse-guenti livelli differenziati di protezione tra soggetti sociali, frutto solo della sovrapposizione storica delle decisioni e non di precise scelte di priorità.

Le risposte tradizionali e consolidate che in passato sono state attuate nel Comune di Alessandria per affrontare le criticità del modello presentato sono sostanzialmente riferite a quattro linee di azione:

• l’esternalizzazione gestionale dei servizi;
• la ricerca di nuove forme di finanziamento;
• i processi riorganizzativi, di semplificazione amministrativa e di sviluppo delle risorse umane;
• lo sviluppo di sistemi di program-mazione e controllo.

Tutte le azioni d’innovazione sopra citate si muovono sostanzialmente in un’ottica di crescita dei livelli di produttività e di qualità prestazionale del “sistema” (ammesso che questo sia stato il motore vero di certe scelte, soprattutto negli ultimi anni), ma, non mettono in discussione il modello incrementale.

Il modello di risposta si conferma orientato ad una metodologia decisionale top-down, attraverso la quale la definizione degli ambiti d’intervento e la conseguente dislocazione delle risorse continua a seguire l’impostazione ricordata e ad evidenziare le stesse criticità, acuite dall’assenza di risorse finanziarie.

Le azioni d’innovazione, insomma, agiscono in prevalenza sul quadro con-solidato, operando quando va bene a livello d’innovazione di processo piuttosto che essere orientate ad introdurre elementi di discontinuità a livello di posizionamento del Comune.

Il riferimento vero delle azioni di riforma ha continuato ad essere l’insieme delle prestazioni consolidate, invece che le dinamiche della curva dei bisogni.

E’ ovvio come tale impostazione possa determinare benefici anche importanti rispetto alla situazione preesistente, ma un’attenta osservazione non può evitare di evidenziare come essa non contribuisca a risolvere in modo decisivo la problematica connessa al differenziale tra prestazioni erogate e curva dei bisogni-prestazioni necessarie, per qualunque ente che affronti simili problemi, non solo per il Comune di Alessandria.

Il problema vero è che anche questi processi d’innovazione prefigurano un ruolo centrale ed esclusivo dell’ente nella predisposizione e nell’attuazione dei programmi d’intervento destinati a costruire i livelli di protezione e di qualità della vita della nostra comunità, che, in una prospettiva immediata, non più di lungo respiro, non potrà più essere realisti-camente possibile.

E’ del tutto evidente, dunque, come la sfida aperta dal rientro dal dissesto del Comune di Alessandria sia in primo luogo rappresentata proprio dal cogliere l’opportunità per “rifondarsi”, quindi non solo per sfruttare i tagli che la normativa impone in logica tradizio-nale (che si muoverebbero solo nella dimensione del recupero di efficienza) bensì per costruire un nuovo modello di ente locale.

Va colto fino in fondo, cioè, come le prospettive evolutive della realtà del Comune di Alessandria, sembrano doversi orientare verso il progressivo superamento del modello incrementale precedentemente descritto.

Si tratta di una sfida non di poco conto, che agisce su dimensioni diverse.

Non sarebbe realistico pensare che la transizione dal vecchio modello a uno nuovo potesse avvenire, se non con processi di lungo periodo e di ampio respiro, in grado di determinare e mettere a frutto approcci culturali innovativi, ma non c’è tempo per lasciar sedimentare una nuova cultura e appare urgente prefigurare, appunto, l’avvio rapido di tali processi.

La sfida per l’innovazione continua è aperta.

Indirizzo strategico 1

Comune di Alessandria: verso un nuovo modello di governo per una città nuova

La missione

Riprogettare Alessandria per ricostruire Alessandria.

Il percorso di rinascita della città passa attraverso un coraggioso ripensamento degli elementi costitutivi del sistema urbano.

Tra questi (e in questa particolare fase storica) assume particolare rilievo la messa a punto condivisa di una nuova concezione delle funzioni di governo pubblico e delle funzioni di rappresentanza degli interessi collettivi.

E’ indispensabile ricostruire i fili di una società alessandrina che evidenzia pesanti fenomeni di disgregazione o di difficoltà; per costruire insieme un’idea di sviluppo urbano e un nuovo tessuto connettivo, fatto di valori di solidarietà e partecipazione comunitaria. 

Il Comune di Alessandria deve diventare un soggetto fondativo di questa ricerca insieme con gli altri “attori” del sistema Alessandria. 

La riprogettazione di Alessandria dovrà anche considerare il ripensamento della forma urbana e della evoluzione urbanistica come uno degli strumenti principali della sua attuazione.

Un ripensamento che riconsideri dalle radici l’assetto del Piano Regolatore ed avvii una fase di dibattito e ridisegno del futuro di Alessandria non più procrastinabile. 

Il percorso

Il Comune di Alessandria deve provare a rifondare se stesso, cambiare la propria natura da centro di erogazione a soggetto in grado di promuovere risposte di sistema (in grado, cioè, di coinvolgere tutti gli attori economico-imprenditoriali o di rappresentanza sociale) capaci di condividere le politiche di risanamento, ma soprattutto di operare concretamente al fine di salvaguardare i livelli di protezione sociale esistenti nella nostra città, di contribuire attivamente allo sviluppo di risposte in quegli ambiti che ancora non ne hanno o che evidenziano insufficienze e manchevolezze, e, infine, di agire con efficacia per elaborare e condividere attuare politiche di sviluppo.

Questo passaggio ha come presupposto mettere al centro della scena i bisogni della nostra comunità e, di conseguenza, la capacità di ricercare risposte non avendo paura di rimettere in discussione quanto di pur importante realizzato in passato.

L’obiettivo è saper cogliere ogni opportunità di crescita e di costruzione di un nuovo modello di welfare locale, in grado di garantire i livelli di benessere oggi altrimenti messi in discussione.

Una nuova idea di partecipazione e la valorizzazione delle funzioni di rappresentanza

Nelle esperienze più positive del passato il tema della partecipazione al processo decisionale era interpretato come l’apertura di spazi di collaborazione e di consultazione preventiva su scelte che rientravano nelle prerogative di competenza del Comune: così era per gli organismi di partecipazione popolare (Consigli di quartiere/Circoscrizioni), così per le consulte e per i diversi momenti di confronto.

Questo modello, che rimane valido per le scelte che rimangono di competenza del Comune e che dovrà essere ulteriormente adeguato alle potenzialità che derivano dall’impiego delle nuove tecnologie, deve evolversi verso un metodo di assunzione delle decisioni che sia coerente con il nuovo ruolo del Comune, non più protagonista esclusivo delle decisioni riguardanti l’organizzazione urbana, ma co-attore della progettazione e dell’attuazione delle linee di sviluppo del sistema locale alessandrino.

La consapevolezza di essere uno degli attori responsabili dello sviluppo della città richiede l’apertura di sedi di confronto stabili, ancorché non istituzionalizzate nelle quali condividere l’analisi, le opportunità di sviluppo, i percorsi che i diversi attori debbono attuare per dare vita, pur nei rispettivi ambiti decisionali, ad un progetto comune.

Non si tratta necessariamente di condividere gli specifici obiettivi, che, anzi, possono essere occasionalmente non coincidenti, ma di assumere un carico di comune responsabilità nei confronti della città, di rinunciare ad una parte delle proprie prerogative decisionali per metterle al servizio di un progetto di sviluppo che esiste ed ha possibilità di essere realizzato solo in quanto in grado di coinvolgere tutti i protagonisti.

Non si tratta di dar vita a pletorici tavoli di concertazione, quanto piuttosto a strumenti agili di condivisione che permettano di tenere costantemente attivo il confronto, ma di giungere in tempi certi ad assumere  le decisioni necessarie, ogni soggetto per la propria parte di competenza e nel rispetto delle proprie prerogative.

In tale direzione, appare indispensabile una fase di elaborazione della diagnostica territoriale (cioè dello sviluppo di raccolta e organizzazione di dati, di rilevazione dei trend economici, demografici, sociali, ambientali) che possa permettere a tutti i decisori di avere una rappresentazione da condividere della situazione del comune e dei sistemi territoriali ed economico-sociali di riferimento, indispensabile per prefigurare l’individuazione delle azioni da attuare.

Già da tempo fu formulata la proposta di costituzione di un Centro Studi unificato (rete delle conoscenze), in grado di unire le diverse realtà che si occupano di organizzare la raccolta dei dati e di formulare analisi di trend, in modo tale da garantire i diversi soggetti rispetto alle metodologie di analisi utilizzate e rispetto alle risultanze che ne possono derivare.

Appare all’orizzonte, quindi, un nuovo quadro di diritti che si compenetra con quello che tradizionalmente avevamo definito quadro dei diritti di cittadinanza e che va via via implementato nelle sue nuove connotazioni.

Il diritto alla conoscenza diventa il presupposto fondativo di un nuovo modello di partecipazione degli alessandrini alla vita della loro comunità e al processo decisionale.

E la rapidità necessaria del processo decisionale richiede, come abbiamo visto, di innovare anche gli strumenti della partecipazione, esaltando in primo luogo la riconoscibilità dei bisogni collettivi e dei singoli.

Anche il rafforzamento delle funzioni di rappresentanza sociale sta dentro questo percorso.

Una dinamica su cui nell’ultimo anno su tutto il territorio nazionale si è sviluppato il fenomeno dei Regolamenti per la cura e la gestione condivisa dei beni comuni urbani. Uno strumento che rinnova radicalmente la relazione tra amministrati e amministratori tramite il sistema dei patti di collaborazione tra cittadini e amministrazioni comunali, fornendo ai cittadini in prima persona un ruolo di proposta autonoma o negli ambiti previsti dall’amministrazione.

La qualità della relazione con i cittadini: una risorsa decisiva

La capacità di riconoscere i bisogni e le aspettative d’intervento è già di per sé un elemento caratterizzante questo rapporto: ogni strumento disponibile verrà attivato per indagare a fondo la natura e le caratteristiche delle domande che possono sorgere dalla comunità locale e per mettere a punto le possibili risposte del sistema locale.

La qualità della relazione è un valore in sé; è la premessa della ricrescita di un tessuto connettivo che leghi non solo l’istituzione e i cittadini, ma un’intera città, e che sia capace d’invertire i processi di degrado, di sfiducia, di auto isolamento ai quali da tempo stiamo assistendo.

I nuovi strumenti di interazione, i  nuovi network, la nuova voglia di protagonismo personale, il bisogno di trasparenza e di conoscenza, debbono diventare elementi di costruzione di una nuova rete di relazioni attraverso la quale si attui una fortissima circolarità e capillarità dell’informazione diretta nei due sensi e l’attivazione di strumenti utili ad un accesso più amichevole ai servizi erogati.

Un nuovo quadro di rapporti istituzionali

I processi di riforma istituzionale in corso (primo fra tutti, il nuovo ruolo della Provincia), ma, soprattutto, la scala dei fattori di sviluppo territoriale e la crescente debolezza delle possibilità di intervento degli enti locali, soprattutto di quelli di minori dimensioni, determinano l’indispensabilità di un ridisegno dei rapporti istituzionali del Comune di Alessandria.

Bisogna andare oltre l’esperienza della gestione dei servizi di area vasta, che pur ha rappresentato un momento importante di raccordo tra il Comune di Alessandria e i Comuni limitrofi (AMAG, AMIU, ARAL, CISSACA, …). Si tratta, invece, di operare su due versanti precisi:

• aiutare i Comuni di minori dimensioni nell’esercizio delle funzioni fondamentali, promuovendo o favorendo la nascita di strutture associative intercomunali che possano ottimizzare le risorse professionali esistenti nell’organizzazione del Comune di Alessandria e, nel contempo, rispondere alle esigenze degli altri enti;
• coordinare le politiche di sviluppo locale. I fattori locali di sviluppo, infatti, non seguono i confini comunali.

Pertanto si tratterà di ricercare la definizione di alleanze territoriali basate su un sistema di convenienze reciproche tali da determinare condizioni sinergiche che possano rendere efficaci le politiche d’intervento.

In tal senso, il Comune di Alessandria deve diventare un punto di riferimento importante per i Comuni che insistono sul bacino territoriale omogeneo che caratterizza la plaga alessandrina.

Sempre di più, dunque, si dovrà pensare in logica di Sistema territoriale di riferimento, come premessa, appunto, di adozione di politiche di sviluppo di area vasta.

Anche il ridisegno dell’assetto dei servizi pubblici è uno dei fattori che potranno aiutare in modo significativo questa ricerca.

Gli obiettivi strategici

• Definizione del Piano di comunicazione integrata comunale che preveda:

1. la messa a punto di metodologie d’interazione con i cittadini che valorizzino un approccio proattivo oltre che della componente politico-amministrativa, anche da parte degli uffici e di tutta l’organizzazione comunale, comprese le aziende di erogazione dei servizi pubblici locali;
2. l’implementazione di ogni iniziativa che permetta ai cittadini e alle imprese di operare direttamente nella gestione dei procedimenti che li riguardano utilizzando sistema a tecnologia avanzata;
3. la definizione e l’impiego di strumenti di consultazione della popolazione alessandrina con l’impiego di tecnologiche basate sul web

• Riconsiderazione dei progetti studiati e validati in sede di Piano Strategico “Alessandria 2018” (elaborati d’intesa con gli stakeholders pubblici e privati locali) al fine di scegliere in via prioritaria le azioni realmente concretizzabili e fra loro non in conflitto nel contesto del territorio comunale di Alessandria
• Attivazione Sportello Ascolto Sociale, considerando come l’unificazione delle attività di front-office di Sportello Lavoro, Sportello Casa e Servizio Solidarietà Sociale possano essere la prima conseguenza di un progetto che dovrebbe essere finanziato con fondi comunitari e che nasce dalla consapevolezza che le specificità ricordate sono aspetti multidime-nsionali del bisogno e, quindi, vanno visti per quanto possibile in una dimensione unitaria, in grado di rappresentare con correttezza sia il quadro delle priorità, sia quello delle possibilità di risposta. Si tratta di attivare in questo caso uno degli strumenti fondamentali per “rimettere i bisogni” al centro dell’attenzione degli operatori e dei decisori
• Sviluppo di un sistema erogativo orientato alla qualità percepita considerando come la qualificazione della funzione di analisi del bisogno abbia un corollario organizzativo e gestionale di grande importanza, soprattutto nella fase di ridefinizione degli assetti erogativi dei servizi. Lo sviluppo di sistemi gestionali orientati alla qualità percepita vuole rappresentare lo sforzo di una Amministrazione consapevole che esistono attenzioni poste nei confronti delle aspettative dei cittadini e di tutti i soggetti che fruiscono di prestazioni dell’Ente. Non si tratta d’importare metodologie dal mercato privato dei servizi: le dimensioni della qualità di un servizio pubblico sono profonda-mente differenti da quelle che caratterizzano un servizio privato. Si tratta, invece di dare corpo ad un nuovo rispetto per le esigenze dei cittadini
• Innovazione del Sito internet del Comune di Alessandria, tenuto conto che la dimensione di diffusione delle nuove tecnologie dell’informazione e dei nuovi strumenti connessione è tale da assegnare priorità assoluta alla riprogettazione dei servizi web-oriented, siano essi di carattere squisitamente informativo, siano, invece, destinati alla gestione delle interazioni tra l’organizzazione comunale e i soggetti esterni nella gestione dei procedimenti amministrativi e dei processi erogativi. Il ridisegno totale dell’insieme dei siti (portale) afferenti al sistema-Comune di Alessandria (quindi della struttura centrale, dei grandi progetti, del sistema delle partecipate) è indispensabile proprio per riqualificare l’offerta complessiva e deve diventare il paradigma di riprogettazione dell’attività amministrativa dell’Ente e delle sue strutture erogative
• Sviluppo di progetti di gestione associata di servizi e funzioni amministrative adottando inizia-tive tese a sostenere progetti di associazionismo intercomunale obbligatori in attuazione delle disposizioni di legge nazionale e regionale per i Comuni con meno di 5.000 abitanti, al fine di aiutare quegli Enti nell’esercizio di alcune delle funzioni fondamentali o attività ad esse afferenti
• Attivazione di coordinamenti per la definizione di progetti di sviluppo locale integrati operando trasversalmente nel dare vita a strumenti di animazione in ambito sviluppo locale ricono-sciuti dai diversi attori istituzionali, economico-produttivi e sociali che possano assumere una capacità di progettazione e di coordinamento attuativo, appunto, di progetti di sviluppo locale, a cominciare dai progetti comunitari
• Elaborazione e approvazione del Regolamento per la cura e la gestione condivisa dei beni comuni urbani e attivazione di uno Sportello per la Partecipazione e la Cittadinanza Attiva
• In coerenza con l’obiettivo dello sviluppo sostenibile, il sistema degli acquisti del Comune si orienterà ad applicare il sistema del Green Public Procurement per almeno il 30% dei beni acquistati.

Indirizzo strategico 2

I saperi e l’innovazione: Alessandria costruisce il proprio futuro

La missione

Alessandria deve essere in grado di accrescere e sapere utilizzare i saperi: la cultura, la scuola, le conoscenze specialistiche, la ricerca devono diventare il perno per la costruzione di una nuova prospettiva di sviluppo, l’asse d’investimento fondamentale sul quale convogliare le risorse per il nostro futuro.

E’ una scelta che caratterizza il modello di sviluppo prefigurato e che si rivolge ai giovani, prima di tutto.

La complessità delle sfide per lo sviluppo richiede l’esistenza di un capitale umano (l''insieme delle facoltà e delle risorse umane, in particolare conoscenza, istruzione, informazione, capacità tecniche, che danno luogo alla capacità umana di svolgere attività di trasformazione e di creazione) all’altezza delle sfide stesse.

Nel contempo, Alessandria deve consolidare la necessità del risanamento finanziario per promuovere un’estesa attività d’innovazione nei metodi delle decisioni e nel merito delle scelte (rispetto al ruolo del Comune) e in ogni ambito della vita produttiva, economica e lavorativa della città.

Il percorso

L’Università, l’Istruzione e i Servizi

La scelta dell’insediamento universitario va approfondita e costantemente aggiornata perché rimane prioritaria l’esigenza di formare una nuova classe dirigente, favorendo, quindi, un suo più forte   ancoraggio alle esigenze del territorio e un ruolo di protagonista nel sistema pubblico locale per lo sviluppo.

Tuttavia, è evidente come l’Università rappresenti un nodo fondamentale della rete dei centri di diffusione dei saperi e un elemento essenziale per lo stesso sviluppo economico.

In questo contesto – valorizzando in particolare i risultati qualitativi raggiunti dalla didattica e dalla ricerca dei due Dipartimenti della sede alessandrina dell’UPO – si deve porre l’obiettivo strategico di Alessandria ‘Città Universitaria’.

A questo fine vanno superati i ritardi accumulati nella destinazione di spazi adeguati per i Dipartimenti e, soprattutto, di strutture di servizio per studenti e docenti. In questo quadro, l’annuale appuntamento della “Notte dei Ricercatori” dovrebbe diventare per Alessandria un’importante occasione nella quale coinvolgere attivamente gli studenti delle altre scuole e far conoscere, incontrare e vivere l’Università agli alessandrini.

Molto significativo è inoltre stato il Protocollo di Intesa sottoscritto nel marzo 2015 con l’Università del Piemonte Orientale e con il Politecnico di Torino (e alcuni loro importanti Dipartimenti) per la “condivisione di azioni scientifico- progettuali nell’ambito della pianificazione strategica del territorio comunale alessandrino”: un Protocollo le cui finalità evidenziano un ambito decisivo primario nell’interlocuzione tra Amministrazione comunale e sistema universitario locale.

Parimenti, si deve guardare con particolare soddisfazione all’incremento dell’offerta formativa universitaria con la recente attivazione della Facoltà di Lettere dell’Università del Piemonte Orientale.

Si tratta di un ulteriore tassello di una strategia che evidenzia l’impegno dell’Amministrazione Comunale per la realizzazione di nuove residenze universitarie (valutando, a questo riguardo, l'opportunità di utilizzare l’immobile “ex Istituto Sordomuti” di piazza Santa Maria di Castello quale possibile ulteriore sede di residenze universitarie): il tutto d’intesa con  l’EDISU, da sollecitare per i necessari investimenti nelle strutture di supporto agli studenti.

Se da una parte saranno dunque coltivate le esperienze connesse ai centri di ricerca esistenti, dall’altra dovranno essere consolidate le iniziative e i comportamenti che favoriscano un processo osmotico tra la rete, il sistema delle imprese e il sistema pubblico locale, in modo tale, anche, da superare i residui di autoreferenzialità che possono caratterizzare la rete stessa.

La seconda direttrice di azione è rappresentata dai servizi culturali.

La rete dei servizi culturali ha pur caratterizzato la nostra città, a cominciare dal potente ruolo del teatro, per proseguire con una biblioteca che permetteva elevati livelli di fruizione e con un’originale rete di piccoli musei.

La situazione del Teatro (con la bonifica da amianto prossima ad essere ultimata) e quella del servizio della Biblioteca e dei Musei non hanno fatto venir meno l’efficacia della rete.

Alla Biblioteca Civica dovrà essere dedicata maggiore attenzione ripristi-nando una adeguata manutenzione della struttura e dando una soluzione al deposito che deve tornare ad un pieno utilizzo anche per consentire eventuali nuove acquisizioni di fondi.

In questa rete va peraltro collocato, con un ruolo di prim’ordine, il “Museo del Cappello” quale vera eccellenza alessandrina e quale rilevante opportunità di attrazione di turisti.

A questo riguardo, va sottolineato il progetto di valorizzazione e rilancio di questo Museo: un progetto che ha quale presupposto la capacità di coniugare sapientemente – con creatività e con gli opportuni adeguamenti sia strutturali che di carattere tecnologico e informatico, ai fini di una migliore fruibilità per i visitatori – il marchio Borsalino con le sue radici, cioè con la città di Alessandria.

La diffusione d’impiego delle nuove tecnologie deve dunque diventare un paradigma di riprogettazione dei servizi stessi; nuove modalità di rapporto pubblico-privato-terzo settore potranno permettere di difendere un’offerta culturale che sarebbe sbagliato non definire drasticamente ridimensionata.

Le rappresentazioni teatrali comunque attuate in queste ultime stagioni (Teatro in città, La città a teatro, Festival teatro estivo, Teatro Ragazzi,…) rappresentano un esem-pio di vitalità che permette di continuare a tener viva una tradizione forte.

Anche su questo esempio, diventa prio-ritario plasmare una concezione delle attività e dei servizi culturali in Alessandria come punto di arrivo di un nuovo modello di partecipazione nella programmazione delle attività, degli eventi e soprattutto nella restituzione ai cittadini degli spazi pubblici, così come è per il cortile dell’Ospedale Militare, per quello di Palazzo Cuttica, per la Cittadella, e così via. 

La riconsegna alla città del Foyer e delle sale Ferrero, Zandrino e Foà del Teatro potrà rappresentare una tappa fondamen-tale di questo percorso, soprattutto se la ricerca di partnership pubblico-privato permetterà di definire uno scenario gestio-nale che, unico, sembra poter permettere di definire un futuro per il Teatro di Alessandria.

è peraltro indispensabile ottimizzare le risorse disponibili destinandole alla pre-disposizione di una struttura di supporto all’offerta.

La terza direttrice di azione è rappresentata dai servizi di supporto all’attività scolastica del primo e del secondo ciclo.

È altresì prioritario difendere un’esperienza importante quale quella delle scuole dell’infanzia comunali: si deve operare per ripristinare i livelli qualitativi che avevano posto Alessandria tra le città di riferimento in ambito regionale e nazionale, ma, nel contempo, si deve proseguire nel percorso di statalizzazione delle sezioni comunali.

Il completamento dell’offerta educativa comunale è rappresentato dal servizio di asilo nido. Anche in questo caso si dovrà cogliere l’occasione di una crescita qualitativa dei servizi e, nel contempo, va verificata   la  possibilità/opportunità d’integrare l’offerta comunale con quella di altri soggetti in modo tale da presentare un’offerta complessiva di qualità e in grado di ottimizzare le risorse impiegate.

Innovazione: un paradigma progettuale per il pubblico e per l’auto-riforma organizzativa del Comune

Il Sistema Comune di Alessandria sta vivendo le inevitabili tensioni connesse ai processi di trasformazione dal modello organizzativo pre-dissesto a quello attuale.

Si tratta di un sistema coordinato di azioni d’innovazione che stanno riguardando l’insieme degli elementi che compongono l’organizzazione comples-siva dell’Ente, con particolare riguardo:

• per l’assetto delle strutture di erogazione dei servizi pubblici locali
• per il ridisegno delle strutture interne, dei processi e dei procedimenti amministrativi, dei sistemi di programmazione e controllo, dei sistemi di valutazione delle prestazioni e dei sistemi d’incentivazione, dell’impianto regolamentare, e così via.

Questi due titoli descrittivi il programma di sviluppo organizzativo sottendono, in realtà, una grande quantità di complessi interventi tesi ad affrontare le grandi criticità evidenziatesi.

Il Consiglio comunale ha già definito una serie di atti d’indirizzo che riguardano la trasformazione di AMAG S.p.A. (e delle società ad essa afferenti) in relazione soprattutto al tentativo di dare prospettive nuove al governo della filiera rifiuti- acqua-gas che ha indubbie sinergie da mettere a frutto. Una filiera da indirizzare in direzione di uno sviluppo sostenibile incentrato, per i rifiuti urbani, su riduzione, raccolta, riciclo e recupero dei materiali; per il gas e l’energia, su risparmio, efficienza energetica, sviluppo delle fonti rinnovabili e riduzione delle emissioni; per il ciclo idrico, sul ‘gestore unico’ dell’Ato6 con la valorizzazione dell’acqua potabile come bene pubblico e diritto universale.

Solo marginalmente va ricordato l’impegno per l’effettuazione della gara per la concessione della distribuzione del gas che vede anche impegnata AMAG S.p.A. nella ricerca e nell’individuazione di uno o più partner necessari per la partecipazione alla gara stessa.

Anche nel caso di ATM S.p.A. il Consiglio Comunale ha già deliberato un atto d’indirizzo complessivo relativo alla approvazione del Programma triennale dei Servizi di TPL della Città di Alessandria, poi dell’avvio del procedimento – in accordo con la Provincia di Alessandria – di effettuazione della gara per l’affidamento del Contratto di Servizio del trasporto pubblico locale e, infine, la conclusione del procedimento per la ricerca di uno o più partner finanziari o industriali.

Gli Enti aderenti, dovranno anche prefigurare un percorso di trasformazione del CISSACA dall’ormai obsoleta forma del consorzio di funzioni a quella più agile dell’azienda consortile.

In termini più generali, andrà aggiornato un Piano Generale dei Servizi comunali che affronti non solo le problematiche di tipo societario, ma che approfondisca le analisi rispetto all’insieme dei servizi erogati e delle forme di gestione impiegate.

Altrettanto complesso è il programma d’interventi di sviluppo dell’organizzazione più propriamente comunale.

Le linee direttrici del programma sono già state tracciate, ma sono state attuate solo in modo parziale.

Innovazione: un paradigma progettuale a supporto dell’iniziativa privata

Il tessuto delle imprese deve essere aiutato nei suoi percorsi d’innovazione da un profondo ripensamento del ruolo dell’Università e dei centri di ricerca e da un affiancamento e sostegno ai soggetti che possono svolgere la funzione di protagonisti dell’innovazione, a cominciare dal ripensamento degli strumenti del sistema finanziario di supporto.

I tempi di costruzione di una rete infrastrutturale e di servizio in grado di favorire processi d’innovazione sono decisivi per la riuscita della scommessa, perché è assodato che la velocità con la quale si introduce innovazione nell’impresa è altrettanto importante della quantità e qualità d’innovazione.

Ancor più decisivo, però, appare l’investi- mento culturale in materia d’innovazione. Il clima, il milieu ambientale nel quale opera l’impresa è in grado di determinare influenze importantissime sulla riuscita delle iniziative imprenditoriali.

Un Comune che si muova in modo organico verso l’innovazione favorisce ricadute positive sui diversi fattori di potenziale successo, in primo luogo mettendo in discussione proprio se stesso, le proprie strutture erogative e di servizio, aprendosi in modo convinto alle esperienze di partenariato pubblico-privato.

Gli obiettivi strategici

• Sostenere lo sviluppo di Alessandria come città universitaria, guardando con interesse al progressivo radicamento delle offerte formative e dei corsi universitari (quali, da ultimo, quello relativo alla recente attivazione della Facoltà di Lettere dell’Università del Piemonte Orientale). All’interno di questa strategia, si evidenzia l’impegno dell’Amministrazione Comunale per la realizzazione di nuove residenze universitarie;
• Verso un Piano direttorio di gestione dei servizi culturali e delle attività sportive secondo le seguenti direttrici operative:

1. migliorare e ampliare le attività in Biblioteca, recuperare fondi per gli acquisti e i servizi, ampliare l’orario di apertura;
2. migliorare l’accessibilità ai Musei (rimodulazione orari apertura, convenzioni con categorie cittadini e associazioni, eliminazione barriere culturali);
3. sviluppare il progetto “Musei in rete” e realizzare una APP del Sistema Museale cittadino;
4. attuare il rilancio del “Museo del Cappello” quale vera eccellenza alessandrina e quale rilevante opportunità di attrazione di turisti;
5. valorizzare il patrimonio artistico e museale e promuovere, con parti- colare riguardo, il Conservatorio di Musica “A. Vivaldi” e la rete delle iniziative e manifestazioni musicali cittadine;
6. ricercare, attraverso forme di partenariato pubblico-privato, i finanziamenti per il recupero completo della struttura del Teatro e la prefigurazione di un nuovo modello gestionale;
7. favorire la predisposizione di accordi e protocolli in materia di ricerca e innovazione con soggetti che operano in tale ambito sostenendo altresì la creazione di “incubatori tecnologici” in collaborazione con l’Università, le Associazioni imprenditoriali e la Camera di Commercio, per avviare nuove imprese industriali e ospitare start-up;
8. riportare il Campo scuola di atletica ad una piena fruizione delle diverse discipline sportive con il ritorno ad una programmazione degli investimenti necessari per mantenerlo in piena efficienza.

• Riclassificazione dei Servizi educativi a fronte del fatto che l’offerta di servizi educativi è uno degli ambiti che devono essere affrontati i percorsi d’innovazione connessi al risanamento finanziario dell’Ente. Con la necessaria atten-zione alle tematiche del personale attualmente impegnato nei servizi, sarà comunque indispensabile arrivare alla definizione nel nucleo stabile di servizi comunali e, a mo’ di cerchi concentrici, dei servizi gestiti per conto del Comune, dei servizi in concessione e dei servizi privati (ovvero gestiti dal volontariato o dal terzo settore), ma comunque d’interesse pubblico.
• Valorizzazione dei Centri culturali e di aggregazione decentrati (Centri giovani, Centri anziani, Soms, Proloco, Centri sportivi etc.);

• Redazione di un Piano generale dei Servizi dinamicamente orientato: 

1. alla compiuta ricognizione e alla rappresentazione dei servizi erogati, delle forme di gestione, delle caratteristiche dei contratti di servizio, ovvero degli appalti o delle concessioni in essere; 
2. all’analisi del contesto, al fine di verificare le possibilità alternative già presenti o attivabili, sia in relazione alle caratteristiche dei servizi erogati, sia in relazione alle specificità delle forme di affidamento, sia in relazione alle caratteristiche dei soggetti eroganti il servizio; 
3. alla prefigurazione di scenari evolutivi, sia in merito alla tipologia di prestazione erogata, sia in merito alle prospettive di carattere socie-tario o aziendale

• Definizione di un progetto di sviluppo organizzativo complessivo orientato:

1. introdurre nell’organizzazione co-munale ulteriori elementi di razionalità degli assetti e di sempli-ficazione procedurale;
2. accrescere i livelli di flessibilità d’impiego delle professionalità disponibili, tale da permettere una più efficace allocazione delle risorse umane;
3. innovare i sistemi di pesatura delle posizioni dirigenziali e di valutazione delle performance organizzative e individuali, in stretta coerenza con l’affinamento delle procedure di programmazione-gestione-controllo e valutazione;
4. introdurre nell’Ente l’Area delle Posizioni organizzative, soprattutto connessa a qualificare le figure organizzative dei servizi autonomi;
5. accrescere ulteriormente i livelli di utilizzo delle nuove tecnologie dell’informazione qualificando sempre più, da un lato, lo strategico accordo con CSI Piemonte in modo tale anche da consolidare il processo Open Data, l’Agenda digitale e le altre iniziative già avviate e, dall’altro lato, la consultazione dei cittadini, delle associazioni e delle imprese, nella fase di formazione delle decisioni;
6. riduzione della distanza tra Comune e cittadini nella risoluzione dei problemi della vita quotidiana, utilizzando le nuove tecnologie (a partire dai social network, come avviene già in molte altre città) e attivando le reti corte per segnalare in tempo reale disservizi o situazioni critiche e poter intervenire più rapidamente ed efficacemente;
7. sviluppare sistemi di qualità (nelle diverse accezioni) ed efficaci sistemi di controllo anche dei soggetti affidatari di servizi pubblici o interni;
8. dare piena attuazione alle norme sulla trasparenza e l’anticorruzione.

• Sviluppo di nuove forme di Parte-nariato Pubblico Privato (PPP): la collaborazione tra il settore pubblico e gli operatori privati nello svolgimento di un’attività diretta al perseguimento di interessi pubblici (in genere, miranti a garantire il finanziamento, la costruzione, il rinnovamento, la gestione o la manutenzione di un’infrastruttura e la fornitura di un servizio). Le esperienze attuate in passato nel Comune di Alessandria hanno evidenziato luci ed ombre, spesso originate da limiti nel padroneggiare le procedure. Si tratta di fare un salto di qualità nell’approccio a questa opportunità, promuovendo un’azione di sensibilizzazione di queste nuove forme di collaborazione sia in ambito opere d’interesse pubblico sia in ambito servizi d’interesse pubblico (rivolti all’esterno o all’interno dell’Ente).
• Sussidiarietà orizzontale, declinabile secondo i seguenti “modelli”: 

1. pura esternalizzazione dei servizi: l’ente pubblico mantiene programma-zione e leve strategiche e affida l’esecuzione del servizio ai privati. Dal punto di vista dei soggetti privati, l’attività svolta in convenzione con l’ente pubblico esaurisce l’orizzonte operativo e strategico del soggetto convenzionato; 
2. sussidiarietà “per progetti”: le leve strategiche dell’intervento restano in mano all’ente pubblico, la stipula di una convenzione avviene dopo l’espletamento di una gara nella quale esso fissa gli obiettivi di fondo e assegna le risorse senza coinvolgersi nella programmazione dei singoli servizi. L’approvazione del progetto da parte dell’ente pubblico influenza, ma non determina, l’attività e la sopravvivenza dei soggetti privati convenzionati; 
3. valorizzazione delle iniziative dei privati: l’Ente pubblico riconosce e sostiene, per via legislativa, le iniziative di privati che si impongano all’attenzione della società in quanto benemerite ed eccellenti. Il soggetto sussidiato progetta e realizza secondo l’originalità del suo metodo; l’ente pubblico, sostenendolo senza ingerenza, gli consente di mantenere nelle proprie mani quelle leve strategiche che danno dignità e forza alla sua compagine;
4. redistribuzione delle risorse senza apparato istituzionale di gestione: la pubblica amministrazione restitui-sce ai privati l’iniziativa in quei settori nella quale lo richiedono e si mostrano preparati. L’orizzonte di riferimento deve essere rappresentato dalla creazione di un vero e proprio sistema sussidiario locale, un sistema costituito da soggetti pubblici e privati che collaborino attraverso una rete di relazioni per produrre valore pubblico. Per sua intrinseca natura, quindi, il sistema non ha limiti tematici di operatività, anzi, i successi più consolidati di esperienze concrete risiedono proprio sulla qualificazione della funzione di pianificazione strategica e sulla conseguente identificazione dei percorsi di posizionamento competitivo del territorio che da essa possono scaturire. Di certo, si apre un terreno nuovo d’iniziativa: dar vita ad azioni di promozione di una cultura dell’innovazione basata sui nuovi concetti di sussidiarietà orizzontale, di superamento progressivo del modello incrementale d’intervento, di sviluppo di una capacità di lettura dei bisogni molto più profonda, estesa e condivisa, di capacità di ridiscussione profonda di finalità e metodologie d’intervento. Si tratta, cioè, di assumere un ruolo d’impulso del processo, alla ricerca di possibili alleanze con altri soggetti in grado di aiutare la fase di stimolo, ma anche quello di mediazione, facilitazione, garanzia, che, per altro, è tipico della funzione istituzionale di qualsiasi Comune.

Indirizzo strategico 3

Alessandria positiva: la sicurezza della protezione, dei diritti e della convivenza urbana - La mobilità - La qualità ambientale

La missione

Alessandria deve diventare una città dove i bisogni possano trovare risposte articolate, dove la solidarietà, l’assistenza, la prevenzione, l’integrazione siano modi di vivere normali.

Una città dove la gestione pubblica efficiente si integri e collabori con il privato, con il volontariato e con le famiglie per costruire e mantenere una rete di sostegno sociale efficace e garantita.

Una città dove i minori siano una ricchezza da valorizzare e tutelare in ogni aspetto della loro vita, per accompagnarli nelle crescita personale, scolastica, professionale, perché diventino consapevoli e preparati e accolti nel mondo degli adulti.

Una città pronta per nuove generazioni di alessandrini che testimonieranno nel futuro i valori positivi della tradizione e dove gli anziani vengano valorizzati, sostenuti e protetti nelle difficoltà, dove la famiglia venga considerata in tutte le sue forme.

Una città di diritti e non di privilegi.

Una città che ha imparato che la dignità della persona in tutte le sue accezioni è il presupposto di costruzione di un Sistema dei diritti fatto di servizi reali, di spazi di opportunità, di riconoscibilità dei singoli, di sistemi di relazione che permettono di conoscere e di svolgere un ruolo di protagonisti del processo decisionale, di trasparenza dell’attività amministrativa, ma anche di responsabilità di chi ricopre ruoli decisionali.

Il percorso

La missione identifica un importante obiettivo di riferimento, nonostante il percorso si presenti di altrettanta complessità.

Non è possibile pensare solo a difendere quel che è stato realizzato dagli anni ’70 ad oggi.

Il modello di welfare locale in essere non si è evoluto negli anni, mentre il quadro dei bisogni è profondamente cambiato (si pensi alle nuove povertà, a nuovi temi come l’immigrazione extra e intra-comunitaria, alla nuova dimensione dei bisogni giovanili, alla sfida culturale della interna-zionalizzazione dei sistemi di comunicazione e di produzione, e così via).

Ci sono intere classi di bisogni che non trovano risposte, ovvero esiste una scala di priorità nelle risposte che non è la stessa dei bisogni.

Da qui bisogna partire per recuperare una nuova attenzione ai bisogni e alle opportunità, troppo spesso oscurati, nella loro rappresentazione, dalle situazioni di crisi economica degli enti chiamati a rispondere.

Va invertita l’ottica. Se i bisogni o le opportunità ritornano ad essere il vero ambito di attenzione della politica e del confronto tra questa e gli interessi collettivi della città, allora sarà possibile dar vita a quel Sistema urbano del welfare in grado di coinvolgere tutti gli attori locali in un processo riformatore e d’innovazione del quadro dei servizi e delle modalità di gestione, che abbia come obiettivo accrescere i livelli di protezione sociale nella nostra città e, nel contempo, le opportunità d’integrazione e di mobilità sociale.

Il terzo settore nelle sue articolate accezioni, a cominciare dal volontariato, le rappresentanze dei lavoratori, le imprese, i sistemi pubblici, le famiglie, le fondazioni bancarie, sono tutti soggetti che debbono contribuire a dar vita, appunto, a tavoli di progettazione di risposte comuni basati su una condivisione della conoscenza delle dinamiche dei bisogni e delle opportunità.

Alessandria deve ritornare ad essere una città in cui si vive bene, in cui ci si senta sicuri perché nessuno viene lasciato solo, in cui l’aria sia più respirabile, il trasporto pubblico, le auto, le biciclette e i pedoni abbiano dato vita a modelli di convivenza urbana d’avanguardia, le aree verdi ritornino ad essere ben curate e frequentate da tutti i cittadini, la pratica sportiva sia diffusa, con sedi appropriate di attività.

Di nuovo: in primo luogo va esaltata la capacità della città di conoscere se stessa: i bisogni e le opportunità vanno conosciuti e rappresentati. Senza questo apparentemente ovvio fattore, vengono meno i presupposti di ogni trasparente processo decisionale e la possibilità di concretizzare (attraverso il ruolo del Sistema urbano del welfare) la costruzione di una rete articolata di “risposte” (non neces-sariamente di “servizi”) in grado di attenuare la pressione del bisogno.

La condivisione della fase di rappre-sentazione delle necessità è indispensabile per porre le basi di un sistema di protezione integrato finalizzato a promuovere benes-sere per chi vive questo spazio urbano. 

La ricerca di nuovi modelli di programmazione territoriale e di mobilità sostenibile

La complessità degli interessi che innervano la vita di Alessandria, ulterior-mente accresciuta dalla polverizzazione della rappresentanza collettiva, chiede un sistema efficace di ricerca delle media-zioni e delle sintesi tra gli interessi stessi. 

La “Città che conosce sé stessa” dovrà sviluppare una vera e propria piatta-forma di condivisione e di reciproca riconoscibilità dei bisogni e delle opportunità.

Questa piattaforma deve diventare la base per una progettazione degli spazi e delle funzioni urbane che rappresentino la sintesi più elevata tra spinte che possono essere anche contrapposte e che, spesso, generano l’inefficacia della stessa funzione di programmazione.

Sintesi, compensazioni, mediazioni, sono normali passaggi di confronto tra pulsioni differenti, ma con i limiti della griglia di valori che costituiscono le fondamenta politiche della nostra azione, da cui scaturiscono le priorità programmatiche del Comune di Alessandria.

L’obiettivo di riferimento è dar vita ad un assetto urbano in cui tutti, in qualche modo, si possano riconoscere, in cui i bisogni e gli interessi positivi si sentano riconosciuti e legittimati, anche quando le scelte concrete possano privilegiare altre priorità.

Dunque la convivenza urbana è anche il risultato di scelte di carattere strutturale in grado di mettere a fattor comune di un’idea condivisa di sviluppo urbano i grandi temi che caratterizzano la qualità della vita nella nostra città: la sicurezza; la qualità dell’ambiente; la mobilità; lo sport e le attività ricreative, quelle connesse all’idea di benessere. 

La qualità ambientale quale presupposto fondativo di un nuovo modello urbano

La situazione ambientale, che ancora oggi caratterizza il territorio di Alessandria, è indubbiamente la risultante del concorso di più fattori concomitanti associati a livelli diversi di responsabilità che, per il fatto stesso che continuano a rimanere tali, senza che soluzioni adeguate ed efficienti risultino praticabili in tempi ragionevoli, rischiano di compromettere potenzialità e risorse che, al contrario, dovrebbero rappresentare punti di forza e opportunità di sviluppo del nostro territorio. 

Ne è un esempio la presenza nel suo sottosuolo di riserve idriche strategiche per qualità e quantità, in grado di soddisfare il fabbisogno d’acqua della popolazione alessandrina attuale e delle future generazioni, a condizione però di trovare la capacità di avviare un processo efficace e duraturo di recupero e di protezione ambientale.

In questo ambito, ad esempio, l’attuazione del progetto operativo di messa in sicurezza del Polo chimico di Spinetta Marengo, per quanto rappresenti un punto di partenza di indiscutibile utilità, non può essere ritenuta, da sola, risposta sufficiente a fornire la soluzione alle innumerevoli problematiche che limitano le possibilità di rilancio della Fraschetta e dei suoi punti di forza.

Né può essere sottovalutata la “matrice aria” con le sue implicazioni: le condizioni orografiche di tutto l'alessandrino, che favoriscono una meteorologia ad alta stabilità con frequenti innalzamenti delle concentrazioni di inquinanti in atmosfera, soprattutto nel Centro storico (riscaldamento e traffico veicolare) e nelle aree ad intensi insediamenti produttivi.

La delicatezza delle questioni ambientali e le loro implicazioni potenziali sulla salute dei cittadini coinvolti comportano infatti l’evidente necessità di chiamare a raccolta tutti i soggetti che possono concorrere con le loro competenze e – aspetto non meno importante – con le loro risorse, a rendere più incisive le azioni occorrenti per dare un avvio organico al recupero ambientale delle zone compromesse ed al rilancio produttivo del nostro territorio, ovvero, per quanto riguarda l’organizzazione urbana, la definizione di politiche di razionalizzazione del traffico e di incentivazione nella realizzazione di sistemi di distribuzione dell’energia e del calore a minor impatto ambientale. 

Verso un nuovo modello di comunità solidale

Il tema posto è come operare una profonda innovazione del sistema di welfare locale senza rinunciare alla garanzia della programmazione e del controllo pubblico implementato nel corso degli anni; senza far venir meno i livelli di protezione sociale acquisiti; anzi cercando di compensare le mancanze ancora in essere, in presenza di risorse pubbliche sempre minori e con una curva dei bisogni crescenti. In questo ambito assumono rilevanza anche gli interventi di ridisegno delle aziende che, per conto del Comune, operano nel settore, in particolare il Cissaca e l’Azienda speciale “Costruire Insieme”.

Gli obiettivi strategici

• Un piano della mobilità per una città più ordinata e più vivibile – La program-mazione viabile rappresenta uno dei cardini dell’organizzazione urbana e, nel contempo, uno degli fattori di maggiore criticità nella definizione della sintesi tra gli interessi contrapposti che si affacciano alla fase di decisione. Mai come sull’organizzazione della viabilità (per il trasporto e la sosta privati) o della mobilità in generale (includendo, quindi, il trasporto pubblico) si scontrano visioni spesso non conciliabili. L’unica sintesi possibile consiste nella condivisione della scala di priorità verso la quale l’innervatura urbana collegata con gli assetti della mobilità deve orientarsi. 

Il sistema di mobilità odierno è caratterizzato da un marcato squilibrio a favore della mobilità veicolare privata o – meglio – a sfavore delle forme alternative o complementari (mezzi pubblici, mobilità ciclistica e pedonale, accessibilità per le persone con disabilità motorie). L’Ammi-nistrazione sta lavorando alla redazione del proprio PUMS (Piano Urbano della Mobilità Sostenibile), con l’obiettivo di orientare i sistemi di mobilità a maggior efficienza e minor impatto ambientale favorendo:

1. riduzione e razionalizzazione dell’uso dei veicoli a motore;
2. mitigazione delle interferenze tra percorsi ciclabili, pedonali e veicolari;
3. sistemi di trasporto urbano inte-grato intermodale;
4. sistemi automatici e telematici di gestione del traffico;
5. un più efficiente sistema della sosta;
6. una progressiva organizzazione di un sistema di parcheggi di attestamento e di sistemi “navetta” a basso costo per l’utenza;
7. la promozione della mobilità ciclabile in connessione con la mitigazione e selezione del traffico veicolare nel’area urbana e la creazione di percorsi ciclabili “protetti” sugli assi principali di accesso al centro;
8. la riduzione dei sinistri stradali;
9. la riduzione delle barriere che rendono incompleta l’accessibilità degli spazi e servizi urbani.

La riduzione delle emissioni inquinanti in atmosfera costituisce uno degli obiettivi primari dei PUMS, così come anche ormai fortemente indirizzato dagli orientamenti legislativi e giurisprudenziali. Gli obiettivi a questo complementari sono costituiti dalla riduzione della conflittualità tra mobilità veicolare e ciclo-pedonale, in special modo nelle aree più vocate alla fruizione pedonale. Posto che una seria attività di pianificazione della mobilità necessita di adeguate risorse per investimenti, analisi e prefigurazione di scenari, si impone come comunque necessaria una revisione dell’accesso all’area centrale. Azione coordinata e parallela dovrà essere costituita dalla rielaborazione del Piano per l’Eliminazione delle Barriere Architettoniche, ormai risalente a diversi anni or sono.

• Programma Complesso Europeo “Concerto AL–Piano” – è la partecipazione della Città di Alessandria alle attività di cui al Programma per la realizzazione di un Villaggio Urbano Ecosostenibile

• Contratti di Quartiere II – AL-VIA (Alessandria-Villaggio integrato con l'Ambiente) – Si tratta di effettuare il coordinamento per la realizzazione di nuove abitazioni: interventi rinnovativi del patrimonio edilizio esistente, di reti infrastrutturali verificando altresì la possibilità di realizzare una nuova piscina pubblica attraverso il project financing

• Recupero ambientale e produttivo dell’area della Fraschetta – Si ritiene strategico incentrare l'attenzione sul recupero ambientale di questa area, definendo un preciso programma operativo e di iniziativa all’interno del quale va sottolineata, quale elemento di particolare importanza, la recente attivazione della centralina di monitoraggio che consente a tutti i cittadini di verificare costantemente la qualità dell'aria
• L’Amministrazione Comunale solleciterà gli Organi competenti per la realizzazione e il completamento delle opere di messa in sicurezza idraulica del territorio

• Istituzione di una Zona naturale di salvaguardia delle confluenze Tanaro e Bormida - Percorso pedonale e ciclabile sui lungofiumi – Si tratta di dare attuazione alla Deliberazione del Consi-glio Comunale avente per oggetto l’approvazione della mozione per l’istituzione di una Zona naturale di salvaguardia delle confluenze Tanaro e Bormida - percorso pedonale e ciclabile sui lungofiumi 

• Trasformazione del CISSACA in azienda consortile – La natura di Consorzio di funzioni, oltre che costituire ragione per la sua soppressione in occasione della scadenza del mandato degli organi esecutivi, pone limiti operativi e di governance al CISSACA che richiedono in modo inderogabile che venga formulata, dal Comune di Alessandria all’insieme dei comuni aderenti, la proposta di trasformazione in Azienda speciale consortile, tale da permettere maggiore flessibilità organizzativa e gestionale senza accrescere i costi di esercizio delle funzioni conferite
• Sviluppo delle politiche giovanili, d’integrazione sociale e di pari opportunità operando concretamente e in modo coordinato per dare continuità al ventaglio d’interventi già in cantiere e a perseguire nuove finalità in stretta correlazione con le associazioni di volontariato e le cooperative sociali. In particolare: 

1. nell’ambito dei servizi sociali: consolidamento del ruolo di cabina di regia degli interventi in campo sociale e abitativo dell’Osservatorio Sociale, con l’attivazione e il coordinamento della nuova struttura dello Sportello di Ascolto Sociale nel cui ambito promuovere i pro-getti relativi all’Agenzia Sociale per la Locazione e i Patti di Riscatto Sociale; 
2. nell’ambito delle politiche giovanili: definizione di un piano di efficientamento di servizi ed interventi già esistenti in Comune e nell'Azienda Speciale “Costruire Insieme”, per omogeneizzare, sostenere, sviluppare e mettere a sistema l’insieme delle iniziative che si realizzano, attraverso un coordinamento funzionale al disegno complessivo, che non disperda professionalità ed esperienze; recuperare spazi e collaborazioni considerando che la riduzione delle iscrizioni ai servizi educativi, che si registra in tutta Italia in conseguenza della crisi, vede la presenza di diverse strutture inutilizzate anche nella nostra città, riconvertibili, con poca spesa; recuperare risorse considerando che i giovani e le politiche per la loro autonomia e occupazione sono al centro del programma Europa 2020 e degli interventi della nuova program-mazione dei Fondi europei per gli anni 2014-2020. Progetto “Re Mida-Centro riuso creativo” (in collaborazione con Cissaca e ICS); 
3. nell’ambito delle politiche di pari opportunità: consolidamento Rete Accoglienza Profughi, attività di informazione su cittadinanza per stranieri; adesione Ready (Rete Nazionale delle Pubbliche Ammini-strazioni Anti Discriminazioni per orientamento sessuale e identità di genere);
4. nell’ambito delle politiche di genere: partecipare e sostenere il lavoro della Consulta alle Pari Opportunità espressione delle varie realtà femminili del territorio; relativamente alla Violenza di genere: stimolare e sostenere progetti anche in collaborazione con il centro Medea; Proseguire e promuovere le attività intraprese dall’implementazione del progetto VIOL.A;
5. nell’ambito dei Centri di aggregazione: promuovere e favorire la partecipazione dei cittadini avendo cura del contesto territoriale e sociale di riferimento; creare rete di rapporti e collaborazioni fra i centri stessi e le altre realtà sociali quali: gli altri centri di aggregazione presenti sul territorio, le Scuole, il Giardino Botanico comunale, il parco Isola delle Sensazioni;

• Un nuovo assetto dell’impiantistica sportiva – Le politiche di rientro dal dissesto finanziario richiedono stringenti attenzioni verso i modelli di gestione dell’impiantistica sportiva, al fine di evitare che le ridotte disponibilità di bilancio determinino una caduta delle opportunità di promozione della pratica sportiva. In questo ambito si intende: a) definire il nuovo regolamento per la gestione dei centri sportivi comunali e per la concessione degli impianti sportivi; b) innovare le modalità di gestione dell’Impianto Sportivo “ Campo di Atletica Leggera”

Indirizzo strategico 4

Alessandria che vive: lo sviluppo, il lavoro, l’occupazione, la nuova impresa che cresce

La missione

Riuscire a rifondare una città in cui si riesca a costruire una prospettiva professio-nale e si venga sostenuti se desidera creare una propria impresa. Una città in cui le aziende esistenti riescano ad operare e a crescere offrendo lavoro stabile, di qualità e compatibile con l’ambiente. Una città in cui il sistema pubblico sia motore dello sviluppo e non fattore di crisi, attuando un rigoroso indirizzo volto ad impedire un ulteriore cementificazione di suolo. 

Il percorso

L’idea di un Sistema urbano per lo sviluppo che potrà vincere la sfida della concorrenza solo in quanto saprà mobilitare tutte le risorse disponibili su obiettivi condivisi di crescita equilibrata del sistema produttivo manifatturiero, di servizio e del comparto agro- alimentare.

La qualità ambientale rappresenta un paradigma progettuale della nuova Alessandria, anche per le azioni di sviluppo.

L’uso del territorio e delle risorse naturali dovrà conseguentemente orientarsi al più elevato risparmio, favorendo politiche di recupero e qualificazione delle aree urba-nizzate rispetto, invece, alla scelta di continuare a sollecitare politiche espansive. 

L’impresa giovane e l’impresa di giovani

Il Sistema urbano per lo sviluppo deve aiutare la nascita di nuove imprese e favorire l’ingresso dei giovani in vecchie e nuove iniziative imprenditoriali.

Ma quest’affermazione sarebbe poco più di uno slogan se non si agisse in modo deciso sui fattori che in passato hanno rallentato le prospettive in questa direzione: l’accesso al credito, l’accompagnamento allo start-up, la conoscenza del mercato, la capacità d’intercettare rapidamente l’innovazione, la ricerca, la semplificazione radicale del rapporto tra pubblica amministrazione e imprese.

Ma per i giovani che si vogliono affacciare al ruolo d’imprenditori sono necessari ulte-riori sforzi, che permettano di affrontare anche situazioni apparentemente più banali: sedi operative a basso costo, tutoraggio gestionale e finanziario, accompagnamento sul mercato tali da dare un senso alla volontà di proteggere ed aiutare questa fonte decisiva di sviluppo locale.

Sono correlati a questi obiettivi strategici anche alcuni obiettivi già precisati nelle linee di indirizzo precedenti quali: l’attivazione di coordinamenti per la definizione di progetti di sviluppo locale integrati, la redazione di un Piano generale dei servizi; il riferimento al tema dell’Innovazione quale paradigma progettuale a supporto dell’iniziativa privata. 

Le politiche infrastrutturali

Il territorio alessandrino è già fortemente infrastrutturato.

Tuttavia sono evidenti i ritardi con i quali sono stati affrontati i nodi delle infrastrutture a sostegno dell’innovazione.

L’estensione delle reti di fibra, le infrastrutture per la logistica, i centri di ricerca, sono tutte opportunità che vanno ricollocate nelle priorità d’intervento per accrescere la competitività dell’offerta d’insediamento territoriale o di servizio per le imprese già localizzate.

Per quanto relativo alle reti in fibra ottica, importanti investimenti sono già in corso da parte di operatori privati. L’Amministrazione dovrà accrescere il proprio ruolo di promotore di azioni di interconnessione delle reti e di implementazioni di progetti a scala urbana, quali la realizzazione di reti sensoristiche diffuse (per gestione mobilità, sicurezza urbana, telecontrollo impianti pubblici etc.).

Quanto alle opere di infrastrutturazione viabile resta irrisolto il problema della realizzazione di un secondo ponte sul fiume Bormida che dovrà essere oggetto di specifica attenzione. 

Per quanto relativo alle reti di area vasta, si impone la ridefinizione complessiva del collegamento ferroviario tra Alessandria e Milano, secondo standard comparabili a quelli operativi sulle connessioni con Torino e Genova. 

A fianco di questi temi stanno i grandi investimenti prospettati da operatori privati in logica di soluzioni di PPP d’iniziativa privata, in primo luogo legati alla realizzazione di una rete di teleriscaldamento che vada ad integrare quella in fase di realizzazione nell’ambito del progetto “Concerto AL – Piano”, in secondo luogo quelli connessi all’efficientamento energetico degli immobili comunali.

In ultimo, la tematica dei grandi contenitori destinati a promuovere gli investimenti pubblici indispensabili per permettere ad Alessandria di risalire la china.

Una politica industriale per l’ambiente

Questo tema riguarda un ambito di indirizzo originale e, tuttavia, di grande importanza per l’attuazione di strategie di sostegno allo sviluppo e all’occupazione.

Si tratta di affrontare la fase di trasfor-mazione di AMAG S.p.A. così come deliberata in termini propositivi e d’indirizzo dal Consiglio Comunale non tanto o non solo per la gestione di politiche societarie tese a rafforzare una società già esistente e a risolvere i problemi di altre società appartenenti alla holding-Comune di Alessandria, quanto piuttosto per dar vita ad uno strumento che sappia affrontare in modo integrato e a largo spettro gran parte delle tematiche connesse alla gestione dell’am-biente inteso come programmazione e gestione di servizi a rete che hanno una grande valenza ambientale.

è facile riconoscere in questo disegno le premesse per l’attuazione anche di strategie delle alleanze territoriali e imprenditoriali che possano permettere ad AMAG S.p.A. di contribuire a raggiungere la massa critica in termini di presenza sul territorio, servizi erogati e fatturato raggiunto tale da garantire una prospettiva stabile.

A questo riguardo, va ricordato come il Consiglio Comunale abbia approvato l’importante Piano Strategico 2015-2018 di AMAG stessa.

Gli obiettivi strategici

• Promozione e supporto allo start-up delle nuove imprese – è noto infatti come il primo anno di vita di una nuova esperienza imprenditoriale presenti i più elevati livelli di rischio di mortalità dell’impresa per una serie coordinata di motivazioni che abbiamo già ricordato. Conseguentemente, operare concreta-mente per sostenere questa fase di crescita vuol dire aiutare i giovani candidati-imprenditori ad affrontare con opportuni supporti proprio questa fase. Si tratta, in sintesi:

1. di progettare ed attuare programmi di formazione, riqualificazione professionale ed accompagnamento al lavoro;
2. di promuovere iniziative imprenditoriali giovanili e femminili;
3. di dar vita ad azioni di accompagnamento all’accesso al credito sollecitando le banche a linee di accompagnamento nelle fasi di start-up per le nuove imprese;
4. di fornire incentivo e sostegno alle esperienze di coworking: sedi operative a basso costo, tutoraggio gestionale-finanziario, accompagna-mento sul mercato finanziario etc…

• Sviluppo di progetti di teleriscaldamento – è un obiettivo che si muove in una logica di risposta a bisogni multipli: dalla tutela dell’ambiente al risparmio energetico; dalla contrazione dei costi per le famiglie all’opportunità di nuova occupazione sia nella fase di realizzazione dell’infrastruttura sia in quella di gestione a regime. Si tratta di un progetto pluriennale che richiede un attento monitoraggio della fase di gara, ma soprattutto uno stretto raccordo con gli altri soggetti operanti sullo stesso settore.
• Efficientamento energetico, conside-rando che il risparmio energetico è infatti la prima fonte di produzione alternativa di energia. Nella realtà del Comune di Alessandria questa voce assume particolare rilevanza oltre che per esigenze di carattere ambientale, anche per motivazioni di bilancio.
• “Grandi contenitori per grandi progetti” – Il completamento del Ponte Meier rappresenterà (comunque si voglia giudicare l’opera) una novità nella defini-zione degli assetti urbani e nell’offerta architettonica della nostra città. La Cittadella potrà beneficiare della nuova infrastruttura. Ora diventa indispensabile affrontare con grande spirito d’iniziativa gli altri grandi spazi che il centro di Alessandria presenta. L’attesa sdemanializzazione della Caserma Valfré e la sua messa a disposizione del Comune potrebbe contribuire a ridisegnare l’assetto e l’immagine del Centro storico di Alessandria, sia che vengano allocati in quest’area investimenti pubblici, ad esempio per la costruzione del nuovo Tribunale, oppure investimenti privati e il recupero di spazi e locali per l’UPO (in particolare il Dipartimento DiGSPES). La costruzione del nuovo Ospedale potrebbe permettere enormi recuperi di efficienza gestionale e la rivitalizzazione di un complesso che sta vivendo grandi problematiche. Parimenti, molta importanza ha la valorizzazione degli altri Forti storici presenti in Alessandria, oltre al complesso monumentale della Cittadella.

• Definizione di un Sistema urbano per lo sviluppo sostenibile affinché le aziende innovative, che creano lavoro stabile nel rispetto della sostenibilità ambientale-sociale del territorio, siano attratte da servizi qualitativi piuttosto che da incen-tivi fiscali

• Rivisitazione delle problematiche connesse con la logistica e i flussi delle merci anche attraverso l’attivazione di servizi all’imprese per aiutarle nei processi di apertura ai mercati internazionali.
• Rilancio dello scalo ferroviario e ripresa del progetto di logistica di  città

• Iniziative finalizzate a consolidare i benefici territoriali conseguenti ad “Expo 2015” valorizzando Alessandria come cerniera tra Piemonte, Liguria e Lombardia

• Tutela dei terreni agricoli e valorizzazione agricoltura di qualità e dei prodotti tipici

• Rilancio  e  valorizzazione  del  centro  storico con azioni strategiche  che individuino o ripensino spazi comuni, parcheggi multipiano, spazi per attività di svago e culturali, nuove riqualificazioni dei tessuti edilizi degradanti e insalubri
• Riduzione delle politiche di espansione urbanistica a favore di un investimento programmatico sulla valorizzazione dell’esistente, con inter-venti importanti tra i quali quello previsto per piazza Santa Maria di Castello;
• Valorizzazione delle specificità di sobborghi e quartieri periferici
• Riesame delle espansioni relative alle aree collinari con particolare attenzione alla salvaguardia paesaggistica e ai fenomeni d’instabilità idrogeologica

• Cura delle aree pubbliche e recupero aree incolte estendendo l’esperienza degli “orti per gli anziani” o familiari ad altre zone della città e dei sobborghi.